形式知とは？暗黙知との違いや具体例、ナレッジを変換する「SECIモデル」をわかりやすく解説

「特定の担当者が不在だと業務がストップしてしまう」「ベテランの営業ノウハウが若手に引き継がれない」。規模や業界を問わず、多くの組織がこうした「業務の属人化」に悩まされています。

この非効率の根本的な原因は、業務に必要な知識やノウハウが個人の頭の中だけに留まり、組織の資産として共有されていないことにあります。特に近年はリモートワークの普及などにより、先輩の背中を見て学ぶような自然な知識共有が難しくなりました。だからこそ、担当者の感覚的なノウハウを誰もが理解できる形に変換し、共有可能な財産へと引き上げる意図的な取り組みが不可欠です。

本記事では、知識共有の土台となる「形式知」の概念を中心に、対極にある「暗黙知」との違いや、個人の知恵を組織の力に変えるフレームワーク「SECI（セキ）モデル」について解説します。属人化を解消し、変化に強い組織をつくるための第一歩としてお役立てください。

形式知（明示知）とは？

組織が持続的な競争優位性を保つための「知識（ナレッジ）マネジメント」。その大前提となるのが形式知という概念です。

形式知の意味と定義

形式知とは、文章や図表、数値、数式、データなどによって明確に表現され、他者と容易に共有できる客観的な知識のことです。専門領域によっては「明示知（めいじち）」とも呼ばれます。

最大の特徴は、特定の人物の感覚やその場の状況に依存せず、普遍的な情報として成立している点です。口頭での論理的な説明、テキスト文書、ITシステム上のデータとして流通できるため、非常に伝達しやすい性質を持っています。個人の頭の中にある曖昧なノウハウを、第三者が再現できる状態に落とし込んだもの、と捉えるとわかりやすいでしょう。

形式知のわかりやすい具体例

形式知は私たちの身近に溢れています。もっともわかりやすい例は「料理のレシピ」です。分量や加熱時間、手順が数値化・言語化されているため、レシピを参照すれば誰でも一定水準の料理を再現できます。

ビジネスの現場においては、以下のようなものが形式知に該当します。

• 業務マニュアル・手順書： ソフトウェアの操作方法や社内フローを図解したドキュメント。
• 顧客管理データ： CRMやSFAに記録された商談履歴、売上推移などの客観的データ。
• 計算式やテンプレート： 見積もりの自動計算式や、全社共通の企画書フォーマット。
• 研修・トレーニング資料： 基礎知識を体系的にまとめたスライドやテキスト。

これら「誰でも同じように業務を進められる情報基盤」が蓄積されることで、組織は個人への過度な依存から脱却できます。

形式知と暗黙知・関連用語との違い

形式知をより深く理解するために、対となる「暗黙知」や関連用語との違いを整理しておきましょう。

暗黙知との違い（対義語）

形式知の対義語が「暗黙知（あんもくち）」です。従業員が長年の業務や試行錯誤を通じて独自に身に付けた技術、経験則、勘などを指します。

言葉や図で表現することが極めて難しく、他者に共有されないまま個人の身体感覚にとどまっているのが特徴です。「ベテラン営業の絶妙な間の取り方」や「機械の微細な音から異常を察知する職人の感覚」などが典型例です。自転車の乗り方のように、本人は当たり前にできているのに言葉で説明しきれないものも暗黙知に含まれます。

比較項目	形式知（明示知）	暗黙知
知識の定義	言語や数値で明確に表現できる客観的な知識	個人の経験や勘に基づく、言語化が難しい主観的な知識
共有のしやすさ	容易（文書やデータを通じて迅速に共有可能）	困難（個人の内面にとどまり、意図的な抽出が必要）
文脈への依存性	特定の文脈や個人に依存しない一般的な情報	特定の個人の身体的経験や、その場の文脈に強く依存する
ビジネスでの具体例	マニュアル、レシピ、顧客データ、計算式、議事録	職人の技、交渉の間の取り方、トラブル対応の直感

実践知・経験知・集合知との違い

ビジネスや経営学の文脈では、以下の用語も頻繁に使われます。

• 経験知： 現場での実践や試行錯誤から得られた知恵。最初は暗黙知として個人の内に蓄積されます。
• 実践知： マニュアルを暗記するだけでなく、特定の状況下で「何が最善か」を瞬時に判断し、柔軟に応用できる動的な知恵。
• 集合知： 個々の形式知や暗黙知が組織内で共有・結合され、ネットワークとして機能している状態。

ナレッジマネジメントの究極の目的は、個人の暗黙知を形式知化し、一個人の能力を凌駕する「組織の集合知」へと昇華させることにあります。

なぜ暗黙知の「形式知化」が必要なのか？（メリット）

多大な労力をかけてまで、目に見えない暗黙知を形式知へ変換するのには、組織にとって明確な3つのメリットがあるからです。

「属人化」を防ぎ、リスクを軽減する

特定の担当者にノウハウが偏る属人化は、経営にとって大きなリスクです。ベテランの退職や突然の休業により、業務が停止する恐れがあるからです。頭の中のノウハウをマニュアルやデータとして記録に残すことで、万が一の際も他メンバーが業務をカバーでき、組織の危機対応能力が高まります。

業務の標準化で生産性を向上させる

暗黙知のまま業務を引き継ごうとすると、感覚的な指導に膨大な時間がかかります。形式知化によって「誰がやっても同じ結果を出せる手順」を確立すれば、作業のムダが省けます。さらに、ハイパフォーマーの優れた手法を全体に共有することで、チームの底上げと生産性の飛躍的な向上が見込めます。

人材育成や教育コストを削減できる

新メンバーへの指導をOJT（口頭伝授）のみに頼ると、教える側の業務を圧迫します。充実したマニュアルや動画資料（形式知）を用意しておけば、自己学習が可能になり、指導者の負担が激減します。結果として早期戦力化が実現し、集合研修などのコスト削減にも直結します。

暗黙知を形式知に変換するフレームワーク「SECI（セキ）モデル」

個人の暗黙知を形式知へ変換し、組織の知識として創造していくための世界的な理論枠組みが「SECI（セキ）モデル」です。一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏らによって提唱されました。

SECIモデルは、知識が変換されるプロセスを「共同化」「表出化」「結合化」「内面化」の4段階で説明しています。

共同化（Socialization）：経験を共有する

個人の暗黙知を、他者の暗黙知へと直接移転するプロセスです。まだ言語化はされず、同じ空間での体験を通じて感覚やスキルを共有します。若手が先輩の商談に同行して「背中を見て覚える」のが代表例です。これを促すには、現場や雑談の場といった「創発場」が必要です。

表出化（Externalization）：言葉や図にして形式知にする

頭の中の暗黙知を言語や図解で表現し、共有可能な「形式知」へと変換します。ノウハウが初めて可視化される最も重要なステップです。成功体験を会議で論理的に報告したり、手順を図解マニュアルに書き起こしたりする作業が該当します。これには、ディスカッションができる「対話場」が求められます。

結合化（Combination）：形式知同士を組み合わせて体系化する

洗い出された複数の形式知を組み合わせ、より高度な形式知を創出します。各部署の成功事例と市場データを掛け合わせて新戦略を立てたり、バラバラの手順書を統合して全社ガイドラインを作ったりするプロセスです。データベースやITツールなどの「体系場（システム場）」がこれを効率化します。

内面化（Internalization）：実践を通して新たな暗黙知を得る

共有された形式知を個人が現場で繰り返し使い、再び自分の「暗黙知」として身体に定着させるプロセスです。最初はマニュアルを見ながら行っていた作業を、反復により無意識にこなせるようになる状態を指します。日々の業務現場やロールプレイング研修といった「実践場」で行われます。

プロセス	知識の変換の流れ	内容とビジネスでの具体例	ナレッジ創造に必要な「場」
共同化	暗黙知 → 暗黙知	体験を通じたスキルの共有（例：OJT、先輩の背中を見て学ぶ）	創発場（現場、雑談の場）
表出化	暗黙知 → 形式知	感覚の言語化・図解化（例：マニュアル作成、ノウハウの言語化）	対話場（会議室、ディスカッション）
結合化	形式知 → 形式知	知識の組み合わせ・体系化（例：データと事例の統合分析・編集）	体系場（データベース、ITツール）
内面化	形式知 → 暗黙知	実践を通じた知識の体得（例：マニュアル化された手法の無意識化）	実践場（日々の業務現場、研修）

この4つのプロセスがスパイラル状に循環することで、組織の知識は絶えずアップデートされていきます。

企業内で「形式知化」を推進するための具体的なステップ

ここからは、実際にビジネス現場で暗黙知を形式知化していくための3つのステップを解説します。

ステップ1：社内に眠る暗黙知を洗い出し・特定する

まずは、どこにどんなノウハウが眠っているか優先順位をつけます。すべてを形式知化しようとすると頓挫してしまうため、属人化が深刻なボトルネック業務や、ハイパフォーマーのノウハウに焦点を当てましょう。「なぜあの人は高い成果を出せるのか」を観察・ヒアリングし、暗黙知の所在を明らかにします。

ステップ2：文章や動画などで言語化・視覚化する

対象を特定したら、第三者が理解できる形（形式知）へ変換します（表出化）。本人に「書いてください」と指示するだけでは難しいため、対話を通じたアプローチが有効です。勉強会を録画して若手がまとめるなどの工夫が考えられます。

また、プロジェクト終了後に「AAR（After Action Review）」という振り返りを行うのも効果的です。

1. 何が起こると考えていたか？（計画の確認）
2. 実際には何が起こったか？（客観的結果の把握）
3. 何がうまくいき、何がいかなかったか？その理由は？（要因分析）
4. 次回に向けて何を改善できるか？（アクションプラン）

この4つの問いにチームで答えることで、感覚的な経験が論理的な形式知へと翻訳されます。

ステップ3：ナレッジを共有するための「場」やツールを導入する

言語化された形式知は、いつでも検索・アクセスできなければ意味がありません。自社の課題や文化に合ったITツールの導入が不可欠です。

ツールのタイプ	特徴と適した組織課題	代表的なツール例
ドキュメント管理（社内wiki型）	マニュアルなどを構造的にまとめて一元管理したい場合に最適。	Notion, NotePM, Confluence
Q&Aベース型	現場のちょっとした疑問や質問に対する回答を蓄積し、属人化を防ぐ。	Qast
CRM/SFA（顧客関係管理）型	顧客データや商談履歴を形式知化し、売上向上を図る営業現場に必須。	Salesforce
社内SNS型	コミュニケーションを活性化させながらノウハウを共有したい場合に適している。	TUNAG

ツールは導入して終わりではなく、まずは一部の推進メンバー（アンバサダー）が率先して価値あるナレッジを投稿し、「見れば役立つ」という実感を作ることが成功の鍵です。

形式知化を成功させるためのポイント・注意点

仕組みやツールを組織の文化として根付かせるためには、以下の点に注意が必要です。

形式知化の目的とメリットをしっかり共有する

もっとも大きな障壁は、ノウハウを提供する側の「自分の優位性が失われるのではないか」という警戒心や、マニュアル作成を単なる負担と捉える抵抗感です。経営層やマネージャーは「なぜナレッジ共有が必要なのか」を丁寧に伝える必要があります。

同時に、ナレッジを提供した社員が正当に評価されるインセンティブ設計（表彰や人事評価への組み込み）も欠かせません。自分の知識がチームに貢献し、評価されると実感できれば、協力的な姿勢が生まれます。

一度作って終わりにせず、定期的に更新する仕組みを作る

マニュアルやデータベースは作って満足しがちですが、ビジネス環境は常に変化するため、放置すればすぐに陳腐化します。「四半期に一度は見直す」「古い情報にはアラートを出す」など、日々の業務フローに更新の仕組みを組み込みましょう。

また、共有された知識を定着させる「内面化」には時間がかかります。短期間で劇的な成果を求めすぎず、中長期的な視点で知識創造のサイクルを回し続ける忍耐力が重要です。

形式知を蓄積して組織の競争力を高めよう

個人の内に秘められた「暗黙知」は企業のかけがえのない財産ですが、頭の中に閉ざされたままでは組織の成長につながりません。対話を通じて「形式知」へ引き上げ、ITツールで共有し、現場での実践を通じて再び新たな「暗黙知」へと昇華させる。このSECIモデルのサイクルを回し続けることこそが、競争力を強化する確実な道筋です。

ナレッジマネジメントは一朝一夕には成し遂げられませんが、着実に進めれば決して失われることのない組織の資産となります。まずは身近な業務の洗い出しから始め、「知識をオープンに共有し学び合う文化」を根付かせていきましょう。

参考

• 「暗黙知」と「形式知」の意味や具体例とは？ 形式知化する「ナレッジマネジメント」のポイントや企業事例も紹介
• SECIモデルとは？身近な例や企業事例を用いてわかりやすく解説
• 社内でナレッジ共有を推進するための具体的な方法4選｜ツール以外の手段や失敗の原因まで徹底解説 | 情シスマン - USEN GATE 02
• SECIモデルとは？ナレッジマネジメントの軸になる考え方を概要から具体的な方法まで徹底解説！
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